2017年，一個論壇邀請我發言，得知我的這個主題之后，居然說：“穆博士，有三個嘉賓的演講都是這個主題……”但相對于大家對于趨勢的一致認同，我并不認為業界在理念上已經達成了共識。我要談的“讓HR推動經營”，可能和大家想的并不一樣。
 

01

對HR的詛咒

從未有人認為人力資源管理職能是多余的，但也從未有人認為HR已經讓人足夠滿意。道理很簡單，商業世界邏輯迭代，作為后臺職能部門，都是“被動進化”的。殘酷的進化論中，必然都會淘汰掉那部分不適應新邏輯的人。

不妨看看隔壁的財務部。同樣作為后臺職能部門，他們顯然更能感受到經營的壓力，也更早進化，而他們的進化規律可能給我們帶來一些啟示。

有意思的是，HR們對于這個鄰居好像一直都不太關注，甚至還一直有些“瞧不上”的意味。其實大可不必：一方面，他們幾乎經歷過HR們經歷的一切，我們可以發現點什么;另一方面，我下面會談到，在未來，財務和人力兩個職能也是友非敵。

1996年，在回應《財富》專欄作家托馬斯.斯圖爾特《炸掉你的人力資源部》一文時，人力資源管理大師戴維·尤里奇強調“不應該討論人力資源管理有沒有價值，而應該討論人力資源管理如何創造價值”。

在這個立論基礎上，他提出了人力資源部門的“三支柱模型”，認為人力資源部應該分拆為專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)和業務伙伴(HRBP)。

感謝尤里奇，這個前瞻性的觀點改變了高高在上的HR們，無數HR作為業務伙伴(BP)開始下沉到業務中，而這一模型也成為HR們貼近業務的底層邏輯。

事實上，這并非尤里奇教授的神來之筆、信手拈來的獨創。看看隔壁的財務職能，早在20世紀80年代，福特就已經建立了全球第一個財務共享中心，將財務部拆成了類似三支柱的形態。

其中，財務中部形成了類似專家中心(稱為管理會計職能)和共享服務中心的職能劃分，而另外一些財務人員則作為“委派人員”進入到各個業務單元。在尤里奇教授第一次提出三支柱模型的90年代，財務部門的拆分已經讓人眼花繚亂。

這種拆分的結果如何?幾乎和人力資源職能拆分之后的遭遇一模一樣。除了共享服務中心通過業務流集約，的確實現了對于常規業務的規模處理，提高了效率，降低了成本，專家中心和業務伙伴(委派財務)被推到了“煉獄”。

由于兩種財務人員都需要切換到經營思維(財務上稱為管理會計)，而大多專家中心的財務人員依然充當頂層秩序管控者，大多業務伙伴的財務人員依然充當政策警察，這引發了高管層和業務部門的強烈不滿。

于是，不能適應的人員大量離開，業界經歷了一次殘酷的洗牌。

為什么不能轉型呢?這是個好問題，我也曾多次問過擔任CFO職位的朋友們。

他們的回答異常統一：“管理會計要懂業務、懂生意呀，不是光會看財報就可以的。”

言下之意，核算會計和管理會計完全是兩個境界，好比駕駛馬車和機動車之間的區別，財務從業者們要跨越的，有可能是“天塹”。

看到了嗎?這樣的場景是不是似曾相識?將人力資源職能拆分成三支柱，遇到的問題幾乎是一模一樣。當我們需要這類后臺職能部門貼近業務，交付經營成果，就必然會在部門的組織結構設計上把“管控(秩序)”變為“支持(經營)”，并把其中一塊人員推向業務單元，成為業務伙伴。

但是，這類人員如果不懂業務，不懂生意(經營)，根本就會無所適從。而一旦你要求他們懂得業務和生意，人家反問一句：我要是懂得這么多，我為什么不去當CEO?

所以，這種趨勢極有可能是個“詛咒”，以至于我曾不止一次悲觀地預言：“只有20%的HR能在這次轉型變革中一飛沖天，而剩下的只會淪落到與APP(辦保險、發工資的to B類互聯網產品)搶飯吃，越來越失去價值，價格被壓到最低。”

02

從后臺到業務和生意

HR們對于企業倒逼自己的抱怨和財務人員的抱怨何其相似，不同在于，一部分財務人員還真通過自我提升走到了CEO的崗位，而對于HR來說，CHO似乎就是天花板了。

如果說財務人員可以憑借“懂業務”和“懂生意”脫穎而出，HR們憑什么不可以呢?其實，仔細研究你會發現，財務人員“打通任督二脈”的方式具有天然的優勢，這種優勢可能是HR天然不具備的。

不妨思考一下日常的工作場景。設想一下，老板只有5分鐘時間，5分鐘之后馬上需要出發趕往機場，否則就會誤機，耽誤重要行程。此時，一位CHO和一位CFO同時有“要事”向老板匯報，不考慮特殊情況，老板會選擇先聽誰的?答案顯而易見，老板先驗性地認為，CFO那里會更可能有急事。

不妨再借用一個經典的管理工具——平衡記分卡。財務維度是最終產出的結果，而依次往下才是客戶維度、流程維度、成長與發展。財務部門落在最上面，似乎與財務最有關聯，而人力資源部落在最下面，對成長與發展負責。老板最關心財務結果，你說成長與發展這個維度是基石，沒錯，但老板都是現實主義者，往往習慣先關注結果，再關注基石。

其實，財務人員的真實境遇可能并沒有那么好。他們也一直希望成為溫控器而不是溫度計，所以，除了呈現經營結果，他們一直希望能夠更深層次地影響經營結果。

但要插入影響業務何其艱難?越往下走，他們會發現自己深入了HR們的領域。所以，管理會計中才會有一個最重要的分支叫做“責任會計”，探討的正是如何將經營責任下沉到最小的業務單元。想想，這和現在組織轉型中提到的激活個體、讓人人都是自己的CEO，有什么區別?

同樣，HR們嘴上不說(說出了風險太大)，但也希望帶來經營結果。

他們對人員進行招聘、任用、培養、考核激勵，正是希望每個人都有機會干、有能力干、有意愿干，這樣的結果自然就是經營業績的提升。所以，HR們大多會感嘆：績效管理是人力資源管理中的“圣杯”，因為，這才是最接近生意結果的。

財務人員解決了“責任會計”問題了嗎?沒有。HR們解決了“績效管理”問題了嗎?也沒有。

至今，這兩個領域依然是這兩個職能最大的短板，當然，也可能是最大的機會。于是，大家遙望對岸的彼此，偶爾覺得觸手可及，但似乎又永遠遙不可及。

財務職能和人力資源職能之間相隔了什么?回到平衡積分卡，其實，相隔的就是“客戶維度”和“流程維度”，而前者與生意有關，后者與業務有關。要兩類人員懂生意和懂業務，實際上就是要他們把平衡積分卡的的邏輯打通，的確，這是對于CEO的要求。

合不合理?這個問題很無知，回到生意的邏輯，只要出價合理，那么這個要求就合理。2017年至今，我已經接觸到3家企業對于HRD以上的職位給出了1000萬以上的年薪。這還不夠?錢，企業愿意出，但HR們能頂上企業的要求嗎?

其實，并不是到今天老板們才提出這類要求，不少先鋒企業早就在倒逼HR們開始進化。

在華為，任正非在華為飛速狂奔的過程中，一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效(人力資源效能)。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾更進一步，張瑞敏早就自己定義了兩類評價戰略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點陣將戰略損益下沉到每個小微(類似經營體的高度自治的組織)，其實，他關注的是小微的“團隊效能(人效的一種表現形式)”。

03

人力資源經營與管理會計

人力資源經營最大的支點是人效。什么是人效，說簡單點，就是人力資源這門生意的投產比。

具體來說，就是將經營的責任下沉到事業部、部門、團隊、個體，看看對不同人力的投入是否產出了相應效果。經營責任表現為財務結果，事業部、部門、團隊、個體是人力單位，而財務結果除以人力單位，就是我們所謂的“人力資源效能指標”。

而這，實際上就是管理會計和績效管理的終極要求，即管理和激發“人的產出”。

無論從平衡記分卡的邏輯，還是從常識上都可以發現，人效指標是超前指標，而財務指標是滯后指標。

所以，HR們可能有更好的機會，能夠影響經營結果。另外一個證據來自我創立的勝宴私董會，從2016年創立以來，我們開展了近20次私董會和戰略會(企業的內部高層私董會)活動，每次提出的問題不同，但到了最后，80%的解決方案都與人力資源職能有關的。例如，某企業的深度分銷系統不能滲透到客戶端，出貨能力不強，討論到最后，問題變成了如何激發市場(marketing)團隊的問題。

無論是自建分銷系統，還是“外掛”分銷系統，都涉及到如何設計出貨后利益分享的規則。從財務上看，這是個管理會計問題，但很難下沉下去，從人力資源上看，這是個績效管理問題，如果不采用傳統陳舊的KPI方法，尚且可解。

于我這種學者和企業顧問而言，在這個時代，最大的存在感和意義感就是推動HR們跨越過這條(生意和業務的)鴻溝。但我發現，HR們看似手握考核工具的“殺器”，實則工具早已過時。在這種傳統的工具里，他們緊盯事業部、部門、團隊、個人的職責，用KPI來進行僵化的考核，而不管這些人力單位對于經營的貢獻。

現實是，要將這種職責和經營貢獻相聯系，就必須將企業的“生意邏輯”透過“業務邏輯”分解到“人力單位”，也就是說要關注人效。如果不理解管理會計的精髓，這個事情就根本無從說起。

首先是要理解生意邏輯。

企業的生意究竟是基于研發優勢、供應鏈優勢、生產優勢、市場優勢、品牌優勢?他們面臨的市場力量不同，邊界也不同，關注的財務指標自然也不一樣。在研發、市場、品牌上有優勢的企業關注毛利潤;而在供應鏈和生產商具有優勢的企業關鍵在于上量，他們更關注營收或出貨量。

企業的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化?前者是高周轉、低毛利，關注周轉率;而后者是低周轉，高毛利，關注毛利率。企業的發展階段是處于產業的初生期、成長期、成熟期還是衰退期?初生期和成長期關注營收，需要擴規模、占地盤;成熟期關注毛利潤，因為市場格局已經形成，要回歸理性;衰退期關注凈利潤，因為企業已經做好姿態要戰略性推出了，必須精打細算。類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營銷方式來分析企業關注的財務指標。

這里面，已經不僅僅是要了解市場營銷的問題，還要了解戰略管理、生產管理、研發管理、供應鏈管理……因為，生意是多維的。當然，財務人員靠近市場，在這方面可能更有優勢。

其次是要理解業務邏輯。

這即是關注企業各大職能如何組合到一起，實現商業結果的問題。企業究竟是基于流程的，還是基于分工的?前者需要強大的流程管理工具來實現協同，主要關注節點是否按下一環節需要的交付標準完成工作;而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權來實現協同，主要關注崗位是否按照職責完成工作。

有的企業在流程管理的基礎上進行內部結算，這就需要細分每個環節的貢獻，HR們就要深摳每個環節的成本發生和價值創造;有的企業直接按照用戶和產品為單位將不同職能并聯到一起，這就需要一手進行分配計量(測算每個職能模塊的分配比例)，一手進行投后管理(即由于并聯之后充分授權，需要監控節點的經營狀況)。

這里面也是一套復雜的邏輯，也是要求“多面手”才能駕馭。這類多面手一是要了解業務，二是要了解組織，三是要了解價值衡量(考核)。就一門生意來說，如何為其構建業務系統，說簡單點，至少要能說清楚這個業務系統要分幾個部門吧。當然，HR們靠近組織，在這方面可能更有優勢。

最后是要理解效能邏輯。

當我們把“生意”需要關注的“財務指標”下沉到“業務”需要關注的“人力單位”，一個個人效指標就形成了，而這就是推動經營的鑰匙。

有的時候，從生意邏輯和業務邏輯都是通的，但一旦進入效能邏輯就會出現矛盾，即人力單位無法對財務數據負責，這個人效指標就不成立。此時，就需要倒回去尋找替代的財務指標或人力單位，重新構建人效指標。

04

人力和財務走向聯盟

究竟要等待多久，HR們才能變成同時懂得生意邏輯、業務邏輯和效能邏輯的多面手?一個好的建議可能讓我們在推動HR進化時不用經歷漫長等待，那就是推動HR和財務人員，甚至其他后臺職能人員的協同作戰。

在推動某制造企業做“人單合一”項目的過程中，我們充分感受到了這種協同作戰的威力。這個企業找出了幾個試點小微來進行組織變革的嘗試，即在下放經營權的同時，讓小微成員的收益與其經營結果高度關聯。說直接點，小微成員們的固定薪酬被降到最低，浮動薪酬被拉到最大，而且隨市場上戰果波動。

為了有效監控小微的經營，我們對標海爾的做法，將職能部門中的人力、財務、戰略三大職能組成了一個類似投資管理部的聯合體，直接為小微擬定指標。按理說，這個指標應該是老板的對于這門生意的要求。但是，老板又怎么可能是這種多面手。

于是，有意思的情況發生了。

老板說：“對于這門生意(小微所從事的)，我要求毛利達到3000萬，其他我都不看。”財務馬上提出異議：“老板，如果小微拼命做大庫存來形成高毛利，這種毛利您是否還需要?如果小微提前釋放下一個經營年度的需求來做高毛利，這種毛利您是否還需要?如果……”一連串的問題讓老板思索，也讓老板拋出了一個問題：“可能我考慮得不太周到，但你們有沒有好的建議呢?”

財務人員馬上想到要把一組完美的指標定出來。但老板接著發問：“這個總體上的指標組沒問題，但你們如何讓小微主認可，又如何把這些指標下沉到每個小微成員身上?”

當他們嘗試用這個指標組與小微們溝通，小微們不干了，直呼“鞭打快牛”，不僅不認可老板拍腦袋拍出來的毛利數據，也不認可財務拍腦袋拍出來的指標組。他們也提出了一個看似積極的建議，要認可這些指標可以，那就必須要加大投入，要給人員編制、給人工成本、給預算。輪到財務人員卡殼了，他們能做出生意的大數，但就是不能把經營責任落到“人”身上。

還得依靠HR。

他們給出了一套方案：

一方面，在歷史的五年數據中取到前20分位的效能數據作為基礎，根據小微認領的業績承諾，反推出人數編制和人工成本的配置作為紅線;另一方面，又根據職責分工，將整體業績下沉分解到每個成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。

當然，小微成員承擔風險的能力和偏好是不一樣的，他們又使用一個分配的政策杠桿，誘引小微成員們承接更高的目標以獲取更高的收益。這里的政策杠桿是不會吃掉預算的，溢出預算的部分都是來自小微形成的超利，相當于“自掙自花”。

談到這里，老板滿意了，他沒有想到的是財務和人力雙劍合璧，居然有這么好的效果。到了最后，老板又禮貌性地問了問剩下那位戰略部小伙子的想法。戰略部的小伙子笑笑：“我對于兩位的方法都沒有質疑，但對于如何為公司擴展地盤、守住地盤，我還有不同的想法呢……”

原來，人家對于小微的市場戰略本來就有異議，偏偏還說得頭頭是道。有了他們的專業，客戶維度的疑惑好像明朗了，于是，財務、戰略、人力重來一次協作，在最可行的市場策略下，將生意邏輯分解到了人力單位。老板再次驚喜。

這一過程中，HR們顯然居功至偉。有意思的是，在HR們的努力下，最后將每個小微成員成績的目標加總起來，小微的業績目標居然超過了老板原定大數的15%。換句話說，即使有一部分人不能完成業績承諾，小微完成老板的大數要求，依然是可能的。這相當于做出了一個可管理的“風險邊際”，絕對是投資機構級別的操作方法。

也許，我描述的人力資源職能的轉型方向，的確是挑戰了HR們的能力上限。但是，正如那些在互聯網時代被倒逼轉型的傳統企業一樣，這種轉型是由不得選擇的，是一道必答題。因為，趨勢就在那里，猶如風會起，不管你看不看得見。

達爾文的進化論中，適者生存，基因是不可改變的;而在拉馬克的進化論中，基因是可獲得的。前者讓人絕望，而后者卻留下了希望。

人力資源這類后臺職能的進化，究竟是哪種?能夠給出答案的，只有現在的HR從業者們